ユニクロ運営会社、四半期営業利益45.7％増

白い無地のTシャツは、企業変革のエンジンには見えない。しかしファーストリテイリングは、そのような日常着を高度な事業システムへ変えた。素材メーカーとの共同開発、大規模生産、販売情報の即時還流、厳密な在庫管理、商品価値を「見せる」だけでなく「説明する」店舗。その成果が最新四半期に表れた。2026年3～5月の営業利益は前年同期比45.7％増の2,137億9,000万円となった。

これはインバウンド需要や円換算効果だけの物語ではない。主役は海外ユニクロ事業だった。四半期売上収益は33.8％増の5,926億円、事業利益は65.2％増の1,123億円。国内ユニクロも増収・二桁増益となり、ジーユーは収益性を高めた。一方、規模の小さいグローバルブランド事業にはなお課題が残る。

3度目の上方修正、5年連続最高益へ

2026年8月期の会社予想は、売上収益3兆9,700億円（前期比16.7％増）、営業利益7,300億円（29.4％増）、親会社所有者帰属利益5,000億円。営業利益予想は4月時点の7,000億円からさらに引き上げられた。達成すれば5年連続の過去最高業績になる。

重要なのは修正の方向である。2025年8月期はすでに4年連続の最高業績だった。今回は弱い計画を立て直したのではなく、すでに2度引き上げた予想を3度目に上方修正した。年間配当予想も1株640円へ増額し、前期比140円の増配を見込む。

広島の倉庫型店舗から全国ブランドへ

始まりは1984年6月2日。柳井正氏が広島に「ユニーク・クロージング・ウェアハウス」1号店を午前6時に開いた。学生や通勤客が立ち寄れる時間にし、堅苦しい洋服店ではなく、レコード店のように自由に商品を選べる倉庫型空間をつくった。短縮された名称「ユニクロ」は、やがて日本を代表するブランドとなる。

当初は他社製品を大量に仕入れて安く販売したが、そのモデルは早くも限界を迎えた。1987年ごろから企画、調達、生産、物流、販売を統合するSPA（製造小売業）へ転換。1990年代は郊外ロードサイド店で成長し、1998年の原宿店と1,900円フリースが地方チェーンを全国的現象へ押し上げた。

フリースブームは成功と同時に教訓を残した。大ヒットは市場を飽和させ、流行は突然終わる。そこで同社はヒートテック、ウルトラライトダウン、エアリズム、ジーンズ、オックスフォードシャツなど、毎年改良でき、簡単には陳腐化しない定番商品を積み重ねた。

LifeWearは思想であり、経営方式である

ユニクロは「LifeWear」を、日常生活のためのシンプルで機能的な服と定義する。一見すると広告表現だが、収益構造を決める経営思想でもある。短命な流行商品を大量に賭ける企業と比べ、ユニクロは少数の核商品へ数量を集中し、東レなどのパートナーと独自素材を開発し、色、シルエット、地域、季節への適応で変化をつくる。

規模が素材開発のコストを吸収し、長い商品寿命が需要データを蓄積する。大量発注は調達力を高め、品番の絞り込みは工場と店舗の作業を簡素化できる。2026年にはバレルジーンズなど流行要素も重要だったが、それを安定した定番の周囲に置く点が一般的なファストファッションと異なる。

海外ユニクロが中心事業になる

2026年5月までの9カ月で、海外ユニクロは売上収益1兆8,340億円（25.9％増）、事業利益3,453億円（45.4％増）を稼いだ。売上は国内ユニクロの8,676億円の2倍を超える。柳井氏が20年以上追い続けた「世界企業化」が、数字の上で実体となった。

道のりは平坦ではない。2001年にロンドンへ進出したが、出店を急ぎ、多くの店舗を閉鎖した。日本式の商品構成をそのまま輸出するだけでは通用しなかった。2005年の香港・上海進出では、大都市の象徴的店舗でブランドを確立し、商品とマーケティングを現地化してから慎重に広げる方法を学んだ。

最新四半期では、中国大陸が増収・二桁増益へ回復。韓国、東南アジア、インド、豪州、北米、欧州はいずれも売上・利益が二桁成長した。北米ではシカゴ旗艦店、ニューヨークとボストンの大型店を含む6店舗を開業。欧州では英国ブリストル、オランダ・ユトレヒトへの初出店などを進め、ソウル明洞にはグローバル旗艦店を開いた。

新店は販売拠点であると同時にメディアでもある。話題性の高い出店は現地報道を生み、顧客が素材に触れ、目立つロゴのないシャツを信頼する理由を理解する場所になる。東アジアほど店舗密度のない北米・欧州では、この役割がとりわけ重要だ。

訪日客は国内を支えるが、全社増益の主因ではない

訪日外国人は国内ユニクロ店舗の重要顧客になった。2025年9～11月期には、訪日客が国内売上の約10％を占め、1年前の約8％から上昇したと報じられた。円安で日本価格が割安に映り、ヒートテック、小さく畳めるダウン、バッグなどは用途が分かりやすく持ち帰りやすい。

しかし45.7％増益をインバウンドだけで説明するのは誤りだ。国内ユニクロの9カ月事業利益は15.1％増であり、より大きな加速は海外部門から生まれた。訪日需要は国内の追い風であると同時に、帰国後の再購入につながる世界的な試着・広告機会でもある。

国内の第3四半期既存店売上は9.9％増。気温変化に対応するUVカットパーカやイージーパンツ、流行を取り入れたボトムス、ゴールデンウイーク、感謝祭が寄与した。販促値引きはやや増えたが、増収により人件費・賃料の売上比率が下がり、効率が改善した。

利益率を生む静かな機械

小売業では固定費をより大きな売上で吸収すると、利益が売上以上に伸びる。海外ユニクロの四半期売上は33.8％増だったが、事業利益は65.2％増、事業利益率は3.6ポイント改善した。店舗数よりも、質の高い立地、在庫の適量配置、値下げせず売り切る力が重要な理由である。

同社はRFIDタグ、自動倉庫、需要予測、企画・生産・販売情報を統合する有明プロジェクト型の改革へ投資してきた。目標は、数カ月前に季節商品を注文するだけのチェーンではなく、衣料品を扱う情報企業のように動くことだ。

ジーユーは、より低価格で流行性の高い第2の成長軸である。第3四半期は売上7.5％増に対して事業利益36.7％増。商品精度、在庫集中、原価管理が効いた。一方、グローバルブランドは警告材料だ。Theoryは減収となり、フランスのコントワー・デ・コトニエ／プリンセス タム・タムは店舗数を1年で144店から77店へ縮小した。

円安は海外利益を押し上げ、国内原価を上げる

為替には二つの顔がある。海外利益を円換算すれば金額が膨らみ、連結業績を支える。しかし海外で生産する衣料品を日本で売る場合、円安は仕入れ原価を押し上げる。同社は為替予約で調達コストを平準化しているが、ヘッジは影響を遅らせるだけで、消すことはできない。

経営陣は国内の一部秋冬商品を約4％値上げする方針を示した。また6～8月の国内ユニクロは、過去2年の高い比較基準、6月販売の弱さ、円安による原価上昇から、減収・事業利益二桁減を予想する。

この警告があるからこそ、通期上方修正には説得力がある。すべての市場と四半期が同時に伸びるとは言っていない。海外の勢い、中国の回復、運営改善が国内圧力を上回るという判断である。

天候、地政学、世界規模のコスト

アジアの生産拠点、国際物流、世界2,500店超を結ぶ衣料システムは、猛暑、紛争、政治にさらされる。欧州の熱波は一部店舗を閉鎖させ、外出を減らした。中東情勢は航空貨物を複雑にし、石油由来の合成繊維コスト上昇を招く可能性がある。関税や外交関係の悪化は、調達と観光の双方を変える。

中国は約900店を持つ重要市場である一方、集中リスクでもある。消費低迷は過去に構造改革を迫った。2026年の回復は明るい材料だが、北米、欧州、インド、東南アジアで利益を伴う成長を続け、一つの海外市場を「もう一つの日本」のような依存先にしないことが必要だ。

もう一つは経営継承である。1949年生まれの柳井氏は会長兼社長兼CEOを務め、その信念は企業文化と不可分だ。売上4兆円に近づく世界企業には、創業者の速度と商品規律を残しながら、一人の判断に依存しない体制が求められる。

日本企業の新しい世界化

戦後日本は自動車、カメラ、家電の輸出で知られた。ファーストリテイリングは別のモデルを示す。抑制されたデザイン、素材の継続改良、物流、日用品の機能性という日本的発想を、消費者ブランドとして輸出する。季節ごとの劇的な流行や目立つステータスではなく、「普通の服を工業製品のように改善する」ことで競う。

Japan.co.jpが採用する7月27日の為替レートでは、営業利益予想7,300億円は約44億6,000万ドル、売上予想3兆9,700億円は約242億7,000万ドルに相当する。ドル換算は参考値であり、同社の決算通貨は円、そして為替変動自体が事業に影響する。

5年連続最高業績は、8月期の決算が締まるまで確定しない。夏の天候、さらなる円安、消費低迷は起こり得る。それでも今回の四半期は、ファーストリテイリングが日本を代表する世界企業になった理由を示す。広島の倉庫型店舗は、服を買うことを気軽にして成長した。40年以上後、その強みは、途方もなく複雑な世界事業を同じようにシンプルに見せることにある。