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トヨタ自動車の中国販売が、7カ月続けて前年実績を下回った。2026年8月の中国販売は前年同月比22.8％減。世界販売も6.4％減の79万743台、生産も5.9％減の70万860台となった。中国の落ち込みは、米国や中東と並んで世界全体を押し下げる主要因になっている。^[1]

一見すると「トヨタが中国で急に弱くなった」ように見える。しかし、実態はより複雑だ。中国の乗用車小売市場そのものが8月に前年同月比23.6％縮小する一方、新エネルギー車（NEV＝BEV、PHEVなど）の小売比率は65％を超えた。ガソリン車の市場が急速に小さくなるなか、ハイブリッド車（HEV）と内燃機関車で長く強みを持ってきた日系メーカーは、市場全体以上の構造変化に直面している。^[2]

中国の不振が世界業績に響く

トヨタの中国販売は7月も24.3％減で、6カ月連続の前年割れだった。5月には31.7％減まで落ち込み、2026年度第1四半期の中国販売は前年同期比28％減。トヨタが世界最大の自動車メーカーであり続けても、中国だけは別の時間軸で変化していることを示す数字だ。^[3][4]

8月の落ち込みについて、トヨタは高騰したガソリン価格がHEVと内燃機関車の需要を圧迫したことを一因として挙げた。中東情勢を背景に燃料価格が上昇した局面では、給油を必要としないBEV、あるいは電気走行比率の高いPHEVが相対的に魅力を増す。トヨタが世界で築いた「HEVの優位」が、中国では必ずしも同じ形で機能しない局面が出ている。^[1]

65％がNEV――市場の「中心」が移った

中国乗用車市場の8月小売は約154万台で、前年同月比23.6％減った。ところがNEVは約100.5万台で、市場全体に占める比率は65.2％と過去最高水準に達した。NEV販売自体も前年を下回ったが、ガソリン車の縮小がそれ以上に速かったため、構成比は上がり続けている。^[2]

この数字が意味するのは、中国でBEVやPHEVが「新しい選択肢」ではなく、すでに多数派になったということだ。トヨタの2025年統合報告書も、中国市場について「車両サイズの大型化・電動化・知能化のスピードは速く、世界をリードするようになってきている」と認識し、2025年の新エネルギー車販売比率が5割を超えたと記している。^[5]

さらに中国メーカーは、電池だけでなく、音声操作、車内OS、ADAS（先進運転支援システム）、高速充電、OTA更新といった領域で製品の差別化を急いでいる。価格競争も激しく、モデルの投入サイクルは短い。海外メーカーにとっては、従来の4～6年単位の車両開発だけでは市場変化に追いつきにくい。

BYDだけではない――競争相手は「中国の速度」

中国市場の象徴としてBYDが挙げられることが多い。2026年9月のBYD世界販売は46万3,561台で、5カ月連続の前年増となった。中国国内需要には弱さが残る一方、輸出が急伸して成長を支えた。これは中国メーカーが「国内で強い企業」から、世界市場へ量産・輸出する企業へ変わりつつあることを示す。^[6]

ただ、トヨタにとって本当の脅威はBYD一社ではない。吉利汽車、奇瑞汽車、小鵬汽車、理想汽車、蔚来汽車、さらにスマートフォン企業から参入した小米（Xiaomi）など、複数の企業が異なる価格帯とソフトウェア体験で競争している。中国でクルマを売るには、中国企業のモデル更新速度、現地IT企業との連携、消費者が求めるデジタル機能に合わせる必要がある。

トヨタは「ONE R&D」と中国人RCEへ

トヨタ自身も問題を認識し、開発体制を変えている。中国では「ONE R&D」と呼ぶ研究開発体制を構築し、一汽集団、広汽集団、BYDなどとの人材交流を含め、従来の会社間の壁を越えて開発効率を高める方針を打ち出した。さらに日本の「主査（CE＝Chief Engineer）」制度を中国向けに進化させ、中国人エンジニアが商品開発責任者を務める「RCE（Regional Chief Engineer、中国首席工程師）」体制を導入している。^[7]

狙いは明確だ。日本本社で企画した車を中国へ持ち込むのではなく、中国の顧客が求める商品を中国で企画し、中国で意思決定し、中国の技術企業と組んで作る。bZ5や広汽トヨタの「鉑智3X（bZ3X）」は、その象徴的な商品だ。

トヨタの2025年統合報告書によれば、bZ3Xは中国人RCEを中心に広州汽車集団と共同開発し、「知能化」「快適大空間」とトヨタの安全性を組み合わせ、10万元台の価格帯に設定した。同社は2025年について、中国合弁ブランドのBEV販売でトップになったと説明している。^[5]

つまり、トヨタはBEVそのものを否定しているわけではない。グローバルではHEV、PHEV、BEV、FCEVを併存させる「マルチパスウェイ」を維持しながら、中国ではBEVをより速く、より現地仕様で投入している。

bZ7では中国の「最先端技術」を前面へ

2025年の上海モーターショーで発表したbZ7は、この現地化をさらに進めた。広州汽車集団、広汽トヨタ、トヨタ知能電動車研究開発センター（中国）有限会社（IEM by TOYOTA）が共同開発し、トヨタは「中国の最先端技術」と自社の安全・品質を融合すると説明した。全長5メートル超のBEVセダンで、スマートコックピットや運転支援など中国市場が重視する知能化技術を積む。^[8]

トヨタ中国も、bZ7を同社初の「鴻蒙（HarmonyOS）コックピット」搭載Dセグメントセダンとして紹介している。中国のソフトウェア・ITエコシステムを取り込む方向が鮮明になった。^[9]

上海にレクサスBEVの「独資」拠点

中国戦略の転換を最も象徴するのは、上海市金山区に設けるレクサスのBEV・電池開発生産会社だ。トヨタは2025年2月、上海市政府との包括的提携とともに、100％出資の新会社を設立すると発表した。2027年以降の生産開始を予定し、当面の生産能力は年10万台程度、立ち上げ時に約1,000人の雇用を計画する。^[10]

中国で長く一汽集団、広汽集団との合弁を軸に事業を展開してきたトヨタにとって、独資で商品企画、開発、生産まで行う拠点は大きな変化だ。中国側の採用ページは、この会社をトヨタ初の「製造・販売・技術を一体化した独資事業体」と説明し、中国人を中心に中国ユーザー向けBEVを企画・開発・製造するとしている。^[11]

ここには、合弁会社の意思決定速度では足りないという危機感がにじむ。中国のBEV市場で必要なのは、製品周期の短さだけではない。中国の電池、半導体、ソフトウェア、AI、充電インフラ企業との連携を素早く商品に落とし込む組織そのものだ。

60年以上の中国史――クラウンからBEVへ

トヨタと中国の関係は新しくない。トヨタの社史では、1936年にGA型トラックを中国東北部へ初輸出し、戦前には天津と上海で組立工場を運営した。新中国成立後は1964年にクラウンの輸出を開始した。1978年には第一汽車の研修を受け入れ、1981年には大野耐一氏が一汽でトヨタ生産方式（TPS）の指導に関わった。^[12]

現在の中国事業の基盤となる合弁生産は2000年代に本格化した。一汽豊田汽車は2002年から、広汽豊田汽車は2006年から車両生産を開始。カローラ、カムリ、RAV4、ハイランダー、シエナなどを現地生産し、中国はトヨタにとって世界最大級の市場の一つとなった。トヨタの公式拠点一覧では、一汽豊田がbZ3、bZ5、広汽豊田がbZ4X、bZ3X、bZ7などを生産品目に挙げている。^[13]

2014年、トヨタは中国で年間200万台規模を将来像として掲げていた。当時の重点は「中国トヨタ」の現地化と販売網拡大だった。2026年の課題は同じ「現地化」という言葉でも中身が違う。いま問われるのは、ソフトウェア、電池、ADAS、価格設定、商品投入サイクルまで中国市場の速度に合わせられるかどうかだ。^[14]

HEVは弱点ではない――ただし中国では十分条件ではない

トヨタの世界競争力を支えているのは依然としてハイブリッドだ。燃料価格が高い米国などでは、HEVの需要がむしろ強まる局面もある。2026年第3四半期の米国市場では、ガソリン高を背景にアジアメーカーの燃費性能が追い風になっている。^[15]

だから「トヨタはEVに出遅れたので終わる」という単純な図式は適切ではない。世界市場は均一ではなく、充電網、電力価格、政策、住宅事情によって最適なパワートレーンは異なる。トヨタのマルチパスウェイには合理性がある。

ただし、中国では条件が違う。NEVが新車小売の約3分の2を占め、デジタル機能そのものが購入理由になる市場では、HEVの燃費と信頼性だけでは差別化が難しい。中国での課題は「BEVを作るかどうか」ではなく、「中国メーカーと同じ速度で、欲しい機能を、競争できる価格で商品化できるか」である。

価格競争より難しい「開発速度」の競争

中国メーカーの強さは、安価な車を売ることだけではない。現地サプライチェーンとの近さ、電池メーカーとの統合、ソフトウェア更新、スマートフォン企業との連携、消費者データの反映速度が、商品開発の周期そのものを短くしている。

この競争では、完成度を高めてから大規模展開する従来型の開発プロセスより、短い周期で更新し続けるソフトウェア型の発想が有利になる。トヨタがRCEへ権限を移し、ONE R&Dを構築し、上海に独資拠点を作る理由はここにある。

中国での敗北ではなく、経営モデルのテスト

7カ月連続の販売減は軽視できない。しかし中国市場は2026年に全体の国内販売自体が大きく縮小しており、単月のシェアだけで企業の長期的な勝敗を決めるのも早い。

より重要なのは、トヨタが世界で培ってきた「品質を作り込み、長期間売る」経営モデルを、中国の「短期間で開発し、ソフトウェアで更新し、価格を素早く変える」市場へどう適応させるかだ。

bZ3Xのような現地主導開発が一過性で終わらず、bZ7、上海レクサス拠点、次世代モデルへ連続してつながるなら、今回の販売不振は転換期として振り返られる可能性がある。逆に、意思決定の速度が上がらなければ、中国市場での存在感低下は長期化する。

1964年のクラウン輸出から60年以上。中国はトヨタにとって「海外へ日本車を売る市場」から、「世界最速の自動車技術競争を学ぶ市場」へ変わった。7カ月連続減という数字が突き付けているのは、販売台数以上に、その変化にどこまで追いつけるかという問題である。