製品は完成した。しかし成長は始まっていない

発売会議を想像する。開発は安定した製品を実演し、ロードマップを完了した。マーケティングにはサイトとリリースがあり、営業には資料、カスタマーサクセスには導入表がある。全部門が課題を終えたのに、最初の商業的な問いへ一文で答えられない。どの顧客が、どの切迫した代替手段と比べ、なぜ今この製品を選ぶのか。

一文の空白は下流をすべて変える。対象が曖昧なら、調査は異なる顧客を混ぜる。問題が曖昧なら、ポジショニングは機能一覧になる。価値が曖昧なら、価格は恣意的に見える。営業は各自で説明を作り、マーケティングは売上にならないクリックを最適化し、開発は最も声の大きい要望を拾う。成長しなければ、部門は引き渡し先を責める。

2026年1月設立の東京のコンサルティング会社プロデリア・パートナーズは、この空白を「作る」と価値を市場へ「届ける」の間と呼ぶ。7月21日公開の「日本PMM市場レポート2026」は、そこに立つPMM、PdM、マーケター、事業開発、経営者らを調べた。結果が描くのは、現場にすでに存在するのに、名前、権限、方法、キャリアを欠く職能である。

このレポートの価値は、国民的欠陥を発見したことより、隠れた仕事を見えるようにした点にある。顧客証拠を集約し、市場を選び、競争上の意味を定義し、商品構成と価格を決め、営業を支え、発売を統括し、市場の学びを製品へ返す。全員の仕事にすると、誰の仕事でもなくなりやすい。

87%自社のGTMに「強く」または「やや」課題を感じる。
45.2%新事業・新製品が最も停滞する地点に市場投入を選択。開発は13.3%。
92%何らかのPMM機能があると回答。ただし専任肩書は27.7%。
166人有効回答。84.9%がSaaS・IT、76.5%が主にB2B、77.7%がサブスク中心。
日本が優れたものを作れなくなったのではない。優秀さが、自ら説明し、流通し、更新される時代ではなくなった。

調査が実際に示したこと

オンライン調査は2026年6月に全22問で行われ、回収172件から重複・対象外6件を除いた166件を有効回答とした。表示された全設問のnは166。役割、組織、GTMの難所、方法、キャリア、AI利用、今後の体制を尋ねた。

中心設問では45.2%がGTMに「強く」、41.6%が「やや」課題を感じる。新規事業・製品が最も止まりやすい単一フェーズは、GTM45.2%、立ち上げ後の拡大22.9%、企画18.7%、開発13.3%。市場へ近づいた後の二つを合わせれば約7割だが、調査は実際の案件時間や失敗記録を追跡していない。

GTM内の最大の難所はポジショニング・価値定義27.1%。営業・マーケ連携17.5%、市場・顧客理解16.9%、標的セグメント13.9%、メッセージ13.3%、チャネル・価格7.8%、効果測定3.6%と続く。複数回答の組織課題は、人材・スキル不足59.6%、責任所在の不明確44.6%、顧客知見の分断42.2%、企画・営業・マーケの共通認識不足30.7%だった。

逆説は、PMM的な仕事がすでに広いことだ。専任PMMは27.7%。「機能はあるが肩書なし」34.3%、「他職種が一部兼務」30.1%を足して92%になる。一方、「作る役割」と「届ける役割」の明確さは5点中2.4、型・教育は2.3、キャリアパスは2.2。キャリアを4または5とした人は7.2%だけだった。

結果回答責任ある読み方
GTM課題86.8%が強く・やや感じる。B2B SaaSの製品実務者に強い課題意識。全国の製品失敗率ではない。
停滞点市場投入45.2%、開発13.3%。商業化が主な難所という認識。案件ファネルの追跡ではない。
PMM存在専任・非公式・兼務を合計し92.1%。この選択標本ではPMM的業務が多い。日本企業の92%がPMMを雇う意味ではない。
組織成熟役割2.4、型2.3、キャリア2.2。仕事が属人的で定義不足だと認識されている。
採用意向61.4%が12～24カ月で新設・増員。需要の兆し。予算化された求人や採用完了ではない。
AI見通し80.2%が越境人材の価値上昇を予想。AI利用の多い回答者群の意見で、将来の雇用結果ではない。

「日本」と呼ぶ前に、標本を読む

レポート自身が最も重要な注意を書いている。これは実質的に日本のB2B SaaS・プロダクト市場調査で、全産業の代表値ではない。SaaS・ITが84.9%。製造は4.8%、流通・小売3.0%、医療1.8%、金融1.8%、公共0.6%。「日本は作れるが売れない」という見出しは工場についての結論ではなく、比喩として読むべきだ。

規模も偏る。従業員51～300人が44.6%、301～1,000人が28.3%。50人以下は16.9%、1,000人超は10.2%。専門職が必要になり始める一方、境界が流動的な成長企業の姿である。

回答者はテーマに近い。PMM27.7%、マーケティング18.7%、PdM18.7%、事業開発10.2%、経営層9.0%。経験3年未満は56.6%。現場証言として価値があり、平均的な日本の社員や社長がPMMをどう見るかの推計には向かない。

募集母集団、回収率、重み、信頼区間、匿名生データ、属性別クロス集計は公表されていない。すべてn=166で、非該当が解釈へ及ぼす影響も分からない。中核設問の一部は「何だと思うか」を尋ね、独立した業績データではない。「国内初」は7月20日時点の会社調べである。

商業的利害も開示すべきだ。発行会社はPMMの研修、フレームワーク、コンサルを売る。レポート末尾は同社アカデミーと価格を紹介し、その直前に78.3%が外部研修・型・コンサルへ関心を持つとの結果がある。一致は結果を虚偽にしない。独立再現、募集方法、集計データの公開を特に重要にする。

編集部の読み方

これは選ばれたコミュニティからの強い診断信号で、日本企業の全数調査ではない。最も価値があるのは全国値に見える百分率ではなく、所有者不明、顧客証拠の分断、未整備なキャリア、自然発生した越境業務という一貫した組織パターンである。

PMMは広告の新しい名前ではない

プロダクトマーケティングは、製品の事実と市場の選択の間にある。インタビュー、利用、受注・失注、競合、商談、問い合わせ、更新、解約を証拠として集める。それを理想顧客、緊急課題、カテゴリー、差別化、証明、商品構成、価格、経路、発売、利用定着へ変換する。そして市場が予想どおり動いたか測り、説明か製品そのものを変える。

マーケティングコミュニケーションは、対象へどう届き説得するかを問う。PdMは何を解くため何を作るかを決める。営業は個別案件を進め、カスタマーサクセスは購入後の価値を実現する。PMMは、全チームが共有する商業的な真実を定義する接続機能だ。

境界は会社で違う。創業期は経営者が担う。PLG型ソフトウェアならPdMとグロースが多くを持つ。大企業向けSaaSなら、PMMがポジショニング、発売、競合、営業支援を主導し、RevOpsがファネルを管理する。製造業では商品企画、技術営業、アプリケーションエンジニア、海外事業が近い。

目的は肩書ではなく、決定の明確さである。誰が主顧客を決めるか。誰がポジショニングを持つか。対象外の要望を断れるか。価格・パッケージ、発売要件、用途別利用、失注証拠のロードマップ還流を誰が担うか。権利が明確なら、略語なしでもPMMシステムは存在する。

その仕事はソフトウェアより古い

一般的な起源は1931年の米P&Gにある。当時カメイ石けんを担当したニール・マッケルロイは、出荷を調べ、弱い市場を特定し、計画を作り、実行を調整し、結果を試す「ブランドマン」を求める社内メモを書いた。広告改善だけではない。一つの製品の商業成績全体へ人を近づけた。

消費財企業は20世紀半ばにブランド管理を発達させ、技術企業は市場と能力がより速く動く製品へ応用した。PdMは内側の問題・ロードマップ、PMMは市場・位置付け・利用定着を表すようになったが、境界は本来重なる。市場証拠は作るものを変え、製品の事実は約束の限界を決めるからだ。

サブスクリプションは必要性を強めた。箱物は発売、販売、買替えを長い周期で回せた。SaaSは毎週変わり、更新を継続的に稼ぐ。配布費用が低く、競合はすぐ現れる。客は営業前に調べ、利用は顧客・コホート・機能別に測れる。工場を替えず価格構成も変えられる。製品と市場の会話は終わらない。

古いメモの核心は生きる。ものを生産する工場だけで組織せず、その市場成績の周りにも組織する。日本は生産、品質、供給網で前半を磨いた。2026年の調査は、ソフトウェア企業が後半に同等の経営システムを持つかを問う。

日本は「作ること」で「売ること」を学んだ

戦後日本を、顧客に無関心な技術者の国と描くのは歴史的に誤る。輸出の成功は製造と市場理解を結んだ。統計的品質管理を学び、仕入先能力を築き、不良と納期を縮め、海外家庭へ商品を適応させ、信頼性を意味するブランドを作った。トヨタ生産方式はコストだけでなく、問題と顧客需要を仕事を引く信号として扱った。

ソニーはトランジスタが勝手に消費者を説得したから世界の居間へ入ったのではない。携帯性を理解可能で欲しい価値にした。トヨタとホンダは燃費と信頼性を米国の変化へ合わせた。パナソニックは流通と暮らしの約束を作った。キヤノン、任天堂、シマノ、キーエンスなども技術、用途知識、経路、サービスを独自に結んだ。「日本は売れない」への反例は多い。

それでも旧来の仕組みは、特定の商業学習を得意とした。長い製品周期、国内流通、系列関係、大きな営業組織、安定した法人顧客が、人間関係を通じ市場知識を運んだ。技術者は現場へ行き、営業が要求を翻訳し、商品企画が本社と経路を調整した。知識の多くは職能名にならず、人と習慣に埋め込まれた。

既知顧客、見える品質、累積改善には強い。新しいカテゴリー、未知の買い手、デジタル経路、大きく異なるセグメント、四半期ごとの価格変更には弱くなる。SaaSでは流通業者や数年のモデル周期が調整不足を隠してくれず、見えなかった仕事が露出する。

成功は盲点も作った

「良いものは売れる」は文字どおり正しかったことがない。日本品質が巨大で見える差別化だった時代、社内ではもっともらしく聞こえた。不良が輸入品の問題だった時代、信頼性そのものがポジショニングだった。低燃費で長持ちする車なら、技術優位と商業優位が一時的に重なった。

競合が品質管理を学ぶと、製造信頼性は独自の理由から参加条件へ変わった。価値はソフトウェア、生態系、体験、データ、金融、サービス、ブランド、速度、統合へ移る。機械の金属は優れていても、設定画面、開発者向け道具、価格、支援、海外経路が買いにくくする。

政府はこの空白を長く認識してきた。2017年版ものづくり白書は、技術・シーズ起点になりがちな文化で、顧客起点のデザイン思考が重要になると述べた。特許庁の2018年「デザイン経営」宣言は、デザインを経営、ブランド、イノベーションの上流へ入れ、潜在ニーズを発見し、反復開発するよう促した。外見の運動ではなく、能力と人の価値をつなぐ制度的な試みだった。

2023年版中小企業白書はさらに直接的だ。研究開発比率の高い中小企業ほど、コア技術と市場ニーズを橋渡しし戦略を作る人材支援が新製品・サービスの事業化に結び付くと考える傾向を示した。日伸工業の事例では、ブラウン管部品の需要崩壊後、精密プレスと清浄技術をEV電池、医療機器へつないだ。技術が要った。同じく、その能力と新しい買い手を理解する仲介者が要った。

「ものづくり対マーケティング」は偽の二者択一だ。より良い式は、能力×市場接続である。どちらかがゼロへ近づけば商業結果もゼロへ近づく。

ソフトウェアは競争の単位を変えた

物理製品は金型、認証、供給網の変更が高価で、設計凍結へ向かう。クラウド製品は朝食後にも変えられる。柔軟性は別の経営問題を作る。多くを作れるからこそ、どの価値を追うか、どう見抜くかを上達させなければならない。

日本のDX記録は調査に大きな文脈を与える。2018年のDXレポートはレガシーシステムが変革を妨げる「2025年の崖」を警告した。2025年のソフトウェアモダナイゼーション委員会報告は、日本のDXが主に既存業務の効率化を目的とし、新事業創出につながる例が少ないと指摘した。価値モデルを変えずソフトを近代化すれば、古い会社を速くするだけになり得る。

OECDの2026年対日経済審査はマクロ版を示す。日本のR&D支出は高いが集中する。研究開発の79%が企業、その企業分の約86%が製造業。ICTは約4%で米国31%と差がある。中小企業は企業R&Dの約5%で、比較対象中最低。技術努力が足りないのではない。サービス、小企業、新しい成長会社へイノベーションを広げることも課題だ。

SaaSは空白を測れるようにする。工場は市場が遠くても歩留まりを最適化できる。ソフトウェアはアクティベーション、価値到達時間、機能利用、拡張、解約を記録する。約束した成果へ顧客が到達しないことを見られる。難しいのは信号の意味に合意し、誰が製品、提案、販売方法を変えられるかである。

サブスクは発売式を罰する。売上は出荷時に一度ではなく、継続で稼ぐ。無料体験を取るが誤った顧客を呼ぶメッセージは、支援費と解約を増やす。大幅値引きは利用不足を隠す。GTMは発売日の広報ではない。獲得、価値実現、更新の全設計である。

最も難しいのは「価値の言語化」

最大の単一難所となったポジショニング・価値定義27.1%は、コードや売上に比べ柔らかく聞こえる。コピーライティングではなく、反証可能な選択の鎖だ。

ポジションは顧客、状況、代替、重要成果、独自能力、証拠を名指す。「AI搭載の業務プラットフォーム」は誰も除外せず、緊急な変化も優位もない。「輸出見積もりを手作業の技術審査で失う、従業員100～500人の日本メーカー向けに、図面から1日で適合原価見積もりを作る」なら試せる。営業は対象を探し、製品は流れを測り、財務は支払意思を計算し、競合を挙げられる。

日本のB2Bチームは仕様を説明しがちだ。仕様は存在を証明でき安全だからだ。顧客成果は状況依存で強い約束になる。しかし客が予算を出すのは機能の存在でなく、リスク、収益、時間、労働、規制、戦略選択の価値である。PMMは捏造せず翻訳する。約束は製品証拠の範囲に留める。

海外展開では難度が上がる。日本の合意型大企業営業に効く言葉が、米国のセルフサービス導線で通じるとは限らない。購入者、予算責任者、利用者、セキュリティ審査、販売代理店が別人である。海外GTMは日本語資料の翻訳ではない。カテゴリー語彙、導入実績、調達、価格基準、経路報酬、必要証拠を含む購買地図の再構築だ。

弱い表現欠けた決定試せる表現への変換
「オールインワンAIソリューション」顧客、課題、代替、証拠。狭い業務、現状方法の費用、測定改善、証拠範囲を示す。
「あらゆる規模の企業向け」理想顧客と非顧客。規模、業界、きっかけ、システム環境、最低限の痛みを定義。
「簡単で高セキュリティ」比較基準と買い手への効果。初回成果までの時間、移行作業、統制、評価方法を特定。
「DXプラットフォーム」仕事、予算、責任者。部門、予算項目、業務指標、意思決定者を特定。
「競合より安い」価値単位と構成論理。顧客価値の単位で価格を付け、経済性が出る条件を示す。

一つの職能、隣り合う五つの仕事

決定権を定めずPMMを置けば、「何でも屋」を悪化させる。新しい担当へ発売資料、サイト文、競合表、アナリスト、価格、ユーザー調査、部門間の落とし物が集まる。セグメント選択やロードマップ変更の権限はない。

職能中心の問い主な成果物PMMと混同した失敗
PdM次にどの問題と能力を作るか。製品戦略、探索、ロードマップ、要件、成果優先。営業要望一覧になり、PMMが未実装を約束。
PMM誰に、何と比べ、なぜこの提案を、どう利用へ届けるか。セグメント、位置付け、提案、発売、証拠、営業支援、還流。商業判断権のない発売広報になる。
需要創出適合する注意をどう作り獲得するか。施策、経路、対象、獲得採算、商談。曖昧な説明を拡大し、適合しない量を作る。
営業個別買い手を確信ある決定へどう導くか。診断、合意、提案、交渉、成約。各営業が位置付けを発明し、値引きが答えになる。
CS購入者が価値を実現し拡大するには。導入、利用、リスク、更新、拡張、証拠。約束が利用・更新の真実として戻らない。

解は完璧なRACI表でなく、少数の明示決定、一人の責任者、顧客証拠を裁定する定例の場だ。製品とPMMは製品市場仮説を共同所有し、財務・営業・PMMが価格を作り、CSが実現価値の証拠を持つ。カテゴリー、セグメント、資源の横断選択は社長が決着させる。

PMMには測定できる使命が要る。「発売を支援」は作業。「従業員20～100人の会計事務所で、90日継続を悪化させず利用開始率を35%から55%へ上げる」は成果だ。後者なら対象、導入、約束、製品を問い直せる。

AIは言葉を豊富にし、判断を希少にする

回答者はAIを待っていない。PMM・GTMで未活用は2.4%。メッセージ案59.0%、コンテンツ・資料54.8%、データ分析46.4%、調査要約41.6%、ペルソナ・顧客理解39.2%、市場・競合調査36.7%で使う。

これは自己申告の利用率で品質ではない。生成AIは一つの位置付けから50本の見出しを作り、面談を要約し、商談メモを分類できる。同時に、偏った入力から偽の総意を作り、例外を消し、競合を幻視し、買い手が理解しない流麗な文章を出す。コンテンツを増やしても弱いポジショニングは解けず、工業化される。

回答者も逆説を理解する。80%はAI普及で越境人材の価値が上がると見込み、77.7%はすでに3領域以上をまたぐ。下書きが安くなるほど、証拠選択、対立解決、市場への賭けに責任を持つ仕事が希少になる。AIはセグメントを提案できる。誤った顧客を断り、価格を変え、開発資源を動かす責任は負えない。

成熟したAI利用は出典を残す。合成インサイトを通話、問い合わせ、利用、調査へ結ぶ。違う顧客群を混ぜない。個人・機密データを統制し、生成された主張を製品、法務、証拠で審査する。制作物数でなく、転換、利用、継続が変わったか測る。

足りないのは発売表ではなく、学習ループ

標準的なGTM成果物を全部作っても、何も学ばない組織はある。ペルソナ、位置付け、発売階層、営業資料、ダッシュボードを作り、別々のフォルダに置く。市場証拠が決定を変えたときだけ仕組みになる。

ループは仮説から始まる。特定顧客群に特定の高価な問題があり、防御可能な理由で製品を選ぶ。発売前に反証条件を書く。どの面談、利用、支払意思、失注が誤りを示すか。約束した流れを計測し、先行・遅行指標をセグメント別に見る。

面談は賛辞と証拠を分ける。商談は不適合な関心と分ける。利用開始はログインでなく、最初の意味ある成果にする。利用定着は総クリックでなく用途に結ぶ。継続はコホートで見る。失注調査には、見えなかった案件と何もしなかった客も含める。

週次で現在の摩擦、月次でセグメント健全性と営業証拠、四半期で継続・再位置付け・再構成・停止を決める。決定ごとに証拠、責任者、予想効果、見直し日を記録する。人事異動で知見が消える問題に対し、会社の記憶ができる。

部門ではなく、約束を測る

PMMを作業数で評価すると失敗する。支援した発売、書いたページ、参加イベント、更新した競合表。入力として役立ち、目標として危険だ。製品と売上チームが別の真実で動く一方、部門は成果物を出すようになる。

仕事が横断的なので、PMMだけの単一指標はない。正しいスコアカードは市場仮説を追う。上流では、理想顧客から得た調査比率、問題頻度、説明理解、変更意思。獲得では適合アカウント率、セグメント別転換、営業期間、競合勝率、値引き。購入後は価値到達時間、約束用途の利用、支援負荷、継続、拡張、紹介可能性だ。

各リリースに証拠計画を付ける。対象企業は気づいたか。想定役職は理解したか。営業は物語を使ったか。機能は意味ある利用へ届いたか。行動は変わり、利益は続いたか。これがない発売日は、納品の節目で市場成果ではない。

効果測定を最大難所に選んだ人が3.6%だけでも、解決済みとは限らない。上流の曖昧さを強く感じたか、成熟した測定ループまで達していない可能性がある。調査は成熟度とのクロス集計を示さない。良い位置付けと測定は補完する。明確な約束が観測対象を教える。

PMMを一人採っても会社は直らない

61%は12～24カ月でPMM体制を新設・増員し、縮小は2.4%。83%は3年で重要性が上がると見る。需要は本物かもしれないが、未解決の運営へ採用すれば、よく話せる新しいボトルネックを作る。

求人前に故障を特定する。誰も顧客と話さないなら調査アクセスを作る。製品と営業の対象が違うなら製品市場仮説の責任者を置く。発売後利用で失敗するならCSをロードマップと説明へつなぐ。価格が政治なら価格会議と支払意思調査を作る。海外販売が止まるなら翻訳でなく現地市場探索を雇う。

役職の高さは決定に合わせる。若手の制作担当は経営者間のセグメント対立を解けない。戦略PMMに分析・実行支援がなければ資料層になる。一人で10製品を支えれば顧客から離れる。低いキャリア明確度は重要だ。調査・発売の技能から、ポートフォリオ、価格、カテゴリー、経営へ進む道を定める必要がある。

米国の職務記述をそのまま輸入する必要はない。導入を知る技術営業、技術を知る商品企画、利用を知るCS、購買文脈を知る海外社員、潜在ニーズを知るデザイナーがいる。専門の深さを残し、越境職能として認識し育てればよい。

教訓は工場へ戻る

製造業回答者は8人だけだが、論理は物理産業にも及ぶ。現代の機械はソフトウェア、監視、保守、金融、成果保証と売られる。車はソフトウェア定義へ向かい、産業設備はデータサービスになり、部品は工場前に世界の設計生態系へ入る。購買、統合、運用体験までが製品になる。

経産省の製造政策も、DXをQCD（品質・コスト・納期）だけで捉えない。サービス化、プラットフォーム化、迅速見積もり、顧客価値、新事業機会を挙げる。更新されたモビリティDX戦略は、日本勢が2030年と35年に世界のソフトウェア定義車販売の30%を取る目標を置く。組立だけでは勝てず、基盤、開発者関係、データ統治、継続サービス、市場設計が要る。

製造業のPMMは、アプリケーション技術を再現できる市場提案へ変える。センサーが解く業務を選び、機器と分析を構成し、設置実績から証拠を作り、代理店を支え、継続ソフト予算の責任者を見つけ、現場証拠を設計へ返す。「もっと強く売る」のでなく提案全体を設計する。

日本の強いモデルは、現場とGTMの融合かもしれない。価値が使われる場所へ行き、仕事を観察し、問題を見える化し、仮説を作り、提案を変え、結果を測り、成功を標準化する。これは改善に似る。対象が生産工程だけでなく、製品市場システムになる。

90日で作る運営

期間行動生まれる証拠
1～15日：地図製品、対象、説明、価格、経路、ファネル、調査源、決定者を棚卸し。営業、製品、CS、財務へ聞く。顧客、問題、競合、価値の定義が違う場所を示す不一致地図。
16～30日：聞く最近の受注、失注、解約、見送りを確認。利用者、購入者、断った見込み客へ面談し、利用を属性別分析。出典、セグメント、日付、確度、矛盾を持つ証拠庫。平均化したペルソナではない。
31～45日：選ぶ理想顧客と対象外、緊急課題、代替、独自能力、証拠、価値単位を定義。一用途へ絞る。1枚の製品市場仮説と、それを反証する観測一覧。
46～60日：設計提案、構成、価格、導入、営業質問、デモ、CSの節目を仮説へ合わせる。責任者を持つ一貫した購買・価値実現経路。
61～75日：試すメッセージ試験、営業練習、価格面談、小規模施策、導入試験を対象群で実行。理解、適合反応、反論、価値到達時間、初期利用という行動結果。
76～90日：決める経営者と証拠を確認。継続、修正、縮小、停止を決め、週・月・四半期の学習定例を置く。決定記録、基準値、次の仮説、責任者。

計画がブランド変更でなく不一致から始まるのは意図的だ。市場知識はすでに散在する。営業は反論、CSは価値失敗、製品は利用、財務は値引きを知る。PMMの最初の貢献は、矛盾する証拠を見せ、選択を迫ることだ。

最初のループは狭いセグメント一つでよい。除外を機会損失と感じ、集中を嫌う会社は多い。しかし広い市場では因果が隠れる。顧客ごとに購入理由が違えば位置付けの効果を学べない。集中は機会を永久に拒むのでなく、信頼できる知識を作る一時的な器具である。

より強い証拠にするために

プロデリアの報告は有用な先駆けだ。全設問、分布、n、規模構成を掲載し、業界偏重を目立つ形で警告する。単一、複数、5段階を区別し、商業的な続編を隠さない。重要な長所である。

次回は、確率標本または募集経路を明確にし、回収率、コードブック、匿名集計を公開できる。会社回答と個人回答を分け、製造、消費者、金融、公共、SaaS、大中小、専任PMMと非公式機能を層化比較する。

意向より縦断証拠が強い。PMMを増やした会社と比較会社を追い、位置付け明確度、発売期間、適合転換、勝率、利用開始、継続、売上効率を前後で測る。規模、成長段階、製品品質を調整する。同じ会社の複数人へ役割の明確さを聞き、認識と運用データを比べる。

中核主張には対称な試験が要る。45%がGTMを選ぶなら、開発を選んだ13%を何が予測するか。市場側実務者が多く、弱い製品を過小評価していないか。専任PMMと成果は関連するか、それとも会社規模と製品数の結果か。「機能92%」は自己ラベルでなく行動定義でも残るか。

大学、業界団体、政府機関が質問を再現すれば、共有ベンチマークは日本の製品経済の基盤になる。PMMへ永久の領土を与えるためでなく、顧客証拠、決定権、市場実務のどの組み合わせが良い製品と強い事業を生むか確かめるためだ。

橋は、いま製品の一部である

見出しは、日本の問題が作ることでなく売ることになったと言う。文字どおりなら誤りだ。開発は難しく、品質は決定的で、研究、工場、ソフトウェア、中小供給者には技術制約がある。製造業8人の回答で産業伝統を引退させられない。

成長ソフトウェアの律速変化としてなら、鋭い。開発手法、クラウド、オープンソース、AIで作る速度は上がり、配布は世界化した。だから「選ぶ」価値が相対的に上がる。どの顧客、問題、カテゴリー、約束、証拠、価格、学習ループか。

「売る」はこの仕事には小さい。完成した発明を飾り、客を押すのが目的ではない。正しいものを作れるほど早く市場をつなぎ、正しい客が選べるほど誠実に説明し、継続するほど早く価値を届け、会社が学べるほど速く証拠を返す。

日本のものづくり伝統は正しい倫理を持つ。品質は最後の検査で加えるのでなく、工程へ作り込む。市場適合も同じで、開発後の発売施策で足せない。顧客、製品、売上の仕事を連続的に接触させて作る。

92%は日本がPMMを解決した証明ではない。組織がその仕事なしに動けず、すでに断片を誰かが担っている証拠だ。次は流行の肩書でなく、仕事に証拠、権限、記憶、指標、キャリアを与える。

次の日本型経営は、「価値を作る」改善の規律と、「価値を見つけ、名づけ、届け、更新する」PMMの規律を結ぶかもしれない。

主な資料と調査方法

編集部注：発表資料だけでなく、プロデリアの全27ページ報告書を確認した。2026年6月のオンライン調査は有効回答166人、SaaS・IT84.9%、主にB2B76.5%、サブスク中心77.7%、従業員51～1,000人の会社72.9%。報告自身が全産業の代表値ではないと明記する。生データ、募集記録、回収率、企業識別子は得ておらず、独立再現していない。百分率は特記しない限り回答者の認識で、監査済み企業成果ではない。2026年1月設立のプロデリアはPMM教育、フレームワーク、コンサルを販売し、報告末尾で紹介する。この利害を開示するが、直ちに反証とは扱わない。歴史・経済比較は政府、OECD、一次資料を中心にしたが、統合は編集分析である。見出しは日本の製造・開発が不要になった意味ではない。為替欄は以前の指定値「1 US Dollar = 162.49 Japanese Yen」、7月21日午前1時27分UTCは日本時間2026年7月21日午前10時27分。画像は現代の編集イラストで、歴史的な北斎作品ではない。